Inteligencia de riesgos: agregando valor a la estrategia empresarial
Gustavo Díaz-García*
Resumen: Las organizaciones modernas han venido transformando sus prácticas
empresariales, incorporando nuevos elementos en sus instrumentos de gestión,
incluyendo su estrategia empresarial. Algunos de estos cambios han transformado
sustantivamente su forma de evaluar el clima de negocios, incorporando la
Inteligencia de Riesgos como un factor crítico de éxito para la consecución de
sus objetivos, la preservación de su valor y la ejecución de su estrategia con
un alto nivel de precisión.
Palabras clave: ADMINISTRACIÓN
DE RIESGOS - NEGOCIOS - ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
* Máster en Administración de Negocios de la UACA. Maestro con Licentia
Docendi y jurado examinador de pruebas de grado en la Universidad Autónoma de
Centro América. Profesor de la Escuela de Administración/SEPUNA de la
Universidad Nacional.
Profesor del CICAP Universidad de Costa Rica. Correo electrónico: gussydiaz@gmail. com / gustavo.diaz.garcia@una.cr
Abstract: Modern organizations have been transforming its business practices, incorporating new elements in their management tools, including its business strategy. Some of these changes have substantially changed the way they evaluate the business climate, incorporating Risk Intelligence as a critical success factor for the achievement of its objectives, the preservation of its value and the execution of its strategy with a high level of precision.
Keywords: RISK MANAGEMENT - BUSINESS STRATEGY - BUSINESS MANAGMENT
Recibido: 2 de
abril de 2013
Aceptado: 22 de abril de 2013
Sin importar si
una organización es de naturaleza pública y privada, es claro saber que se
encuentra inmersa en un contexto de transformación altamente dinámico en donde
las necesidades, los gustos, las preferencias de los clientes y la adopción de
nuevos modelos de negocio, son el tema diario a gestionar con el fin de
garantizar una posición de relevancia en el mercado. Cuando una organización
decide encarar estos nuevos requerimientos de mercado, planteando una
estrategia empresarial para un plazo futuro de tres, cuatro o cinco años, se
puede encontrar de inmediato con un conjunto de factores que se interponen en
la consecución plena de sus objetivos; estos factores conjugados con varios
elementos presentes en el contexto, se convierten en riesgos que pueden afectar
sensiblemente a las organizaciones.
Como parte de
los componentes de la estrategia empresarial, las organizaciones se han ocupado
de implementar un análisis del clima de negocios para conocer cuáles serán las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que estarán presentes en la
implementación de su estrategia; a esta herramienta comúnmente se le ha
denominado FODA[1]. Sin embargo esta tendencia ha venido
transformándose por la honda preocupación de evaluar con mayor profundidad los
factores del contexto empresarial (vulnerabilidades/amenazas), es por ello que
los estrategas han echado mano de un modelo conocido como FLOR, que retoma
algunos de los elementos incluidos dentro de su antecesor el análisis FODA,
pero que incluye un elemento novedoso denominado riesgo, como un actor
sustantivo para el análisis del clima de negocios. El modelo de análisis FLOR
pretende evaluar las fortalezas, limitaciones, oportunidades y riesgos asociados
con la organización, veamos;
Figura 1: Comparación del
Modelo FODA y el Modelo FLOR para el análisis del clima de negocios esde este punto de vista del análisis
propuesto, se puede palpar como se empieza a incorpor
Desde este punto
de vista del análisis propuesto, se puede palpar como se empieza a incorporar
el tema de riesgos como un elemento
vital de la estrategia empresarial, cuyo objetivo fundamental es someter a un
ejercicio de estrés, cada uno de los supuestos que dan origen al marco del plan
estratégico. Al considerar los tiempos tan dinámicos que envuelven a las
organizaciones, es necesario saber que la evaluación de riesgos está focalizada
en permitirle a una organización alcanzar varios puntos críticos de éxito, a
saber:
a)
mucha
mayor precisión en la toma de decisiones
b)
optimización
de los ingresos, los OpEx[2] y los CapEx[3]
c) protección y conservación del patrimonio
d)
mayor
confiabilidad y oportunidad en la información
e) fortalecimiento del gobierno corporativo.
Un estudio
realizado en el periodo 2009 - 2012 en la Distrito Federal de México, en donde
participaron más de 100 empresas con operaciones en la región Américas, reveló
que muchas organizaciones no han tomado un camino correcto en el tema de
riesgos, incluso en un intento fallido por incorporar este tema dentro de su
estrategia, impulsaron ejercicios para evaluar sus riesgos a través de matrices
y cruces de probabilidad - impacto - criticidad, y obtuvieron como producto de
ello un sinóptico colorido que, en la mayoría de los casos, no llegó a agregar
valor para las junta directivas, los mandos determinativos/medios y mucho menos
para el negocio.
El estudio
reveló además que el problema fundamentalmente se debía a una diferencia en el
enfoque de gestión. Las organizaciones no deben evaluar riesgos como un
ejercicio de cumplimiento para su junta directiva o su auditoría, sino deben
hacerlo como un instrumento que les permita gerenciar sus amenazas y
vulnerabilidades desde una perspectiva integral, razonada y proporcionada que
agregue un alto valor al negocio.
La figura de los
CRO[4] ha resurgido para gerenciar el tema de
riesgo a través de un camino ciertamente difícil, al abrirse espacio para dejar
atrás aquellas matrices de cumplimiento que invocaban únicamente el riesgo con
un color alto, medio o bajo y empezar a generar un alto valor para la
organización. La firma internacional Accenture en su publicación denominada Report on the Accenture 2012. Global Risk Management Study estableció
los principales desafíos de esta posición estratégica para los próximos dos
años, veamos:
a)
alinear
la gestión de riesgos con la estrategia de negocio
b) optimizar los OpEx empresariales
c) atender los requerimientos regulatorios
d) expandir el rol del CRO y la perspectiva
del riesgo
e) establecer la gestión de riesgos en una
posición de valor
f)
colaborar
con las diferentes unidades de negocio
g)
establecer
la gestión de riesgos como una prioridad para el liderazgo empresarial
h) integrar la gestión de riesgos con la
información financiera y los procesos de negocio
i) desarrollar una cultura de riesgo
j)
gestionar
los datos de riesgo, asegurando: disponibilidad, consistencia y organización.
Con este
panorama, nos resta pensar que estamos en frente de un gran desafío para las
organizaciones y los CRO´s: las estrategias empresariales y consecuentemente
los planes estratégicos deben complementarse con una herramienta fundamentada
en mejores prácticas, que les permita identificar, evaluar y gestionar las
amenazas y vulnerabilidades asociadas a sus estrategias, procesos de negocio
y/o proyectos; a esta herramienta le podemos denominar: Inteligencia de Riesgos (IR).
La IR, tal y
como lo podría ser una inteligencia de mercado, una inteligencia financiera o
bien una inteligencia de negocios, pretende identificar, analizar, evaluar y
gestionar los datos asociados a los riesgos que se encuentran vinculados con la
estrategia empresarial que se desea desplegar en un periodo determinado, un
proceso de negocio de características sensibles para los resultados de la
organización o bien un proyecto cuyos resultados pueden impactar en el plano de
los ingresos, los OpEx, los CapEx o en el nivel de endeudamiento de una
organización.
La IR no es una
matriz que únicamente indica si un riesgo es de bajo, medio o alto impacto,
sino que se trata de una herramienta que sustenta en detalle las
vulnerabilidades y amenazas que pueden afectar a la organización, y propone un extenso
análisis de los riesgos y un consecuente plan con prioridades para
gestionarlos. Por otro lado, es claro indicar que la IR es el resultado de
implementar todos y cada uno de los procesos incluidos en el estándar ISO/FDIS
31.000:2009[5] de gestión de riesgos, el cual se
fundamenta en una serie de fases que deben culminar con la información
razonable para gestionar los riesgos de acuerdo con las condiciones y
posibilidades organizacionales.
Figura 2: Matriz de Gestión de Riesgos. International Organization for Standarization (2009). ISO/FDIS 31.000:2009 Risk Management.
Aunque pareciera
que se trata de una herramienta muy completa, podríamos decir que la IR se
construye a partir de los siguientes apartados:
Figura 3: Modelo de
Inteligencia de Riesgos
Declaración de
confidencialidad
Regularmente las
inteligencias de riesgo exponen y revelan datos muy sensibles e importantes
para la organización, un proceso de negocio o bien un proyecto. Es prudente y
razonable establecer políticas de confidencialidad que regulen el uso de este
tipo de información e incluso la posibilidad de garantizar medidas que protejan
su contenido para que no sea revelado, duplicado, trasladado o publicado total
o parcialmente. La IR debe iniciar con un encabezado que indique a los
colaboradores que la tengan en su poder, su responsabilidad por el uso de la
información ahí contenida.
Introducción y justificación
La IR incluye un
acápite denominado introducción y justificación que introduce y explica al stakeholder[6], el documento que está gestionando, formulando un
preámbulo sobre el estudio, y justifica el fundamento sobre el cual se lleva a
cabo con base en una estrategia, sobre un proceso de negocio, sobre un proyecto
u otro y el propósito fundamental por el cual se desarrolla: para gestionar los
riesgos asociados.
Equipo de trabajo
especializado
Tal y como se ha
indicado letras atrás, la posición del CRO debe colaborar con las diferentes
unidades de negocio, proporcionándoles un ejercicio de estrés de alto valor. A
pesar de que el CRO está llamado a tener una visión periférica de la estrategia
empresarial y todo el negocio, es claro que la IR debe contener un conglomerado
de visiones especializadas, resultado de un alto nivel de trabajo en equipo, en
donde el CRO se convierte en un facilitador y un dinamizador del proceso que
tiene por objetivo la creación de la inteligencia de riesgos. La incorporación
del especialista comercial, financiero, jurídico, técnico, logístico y
ambiental resulta fundamental para que pueda crearse una síntesis integral,
razonable y proporcionada de los riesgos empresariales.
Contexto espacial y premisas
La acotación del
contexto espacial y premisas pretenden establecer el espacio y tiempo en que se
lleva a cabo el estudio. Este detalle resulta de gran relevancia al considerar
que el comportamiento de los riesgos es altamente dinámico, de manera que hay
que tomar en cuenta que en un análisis futuro, algo que sirvió de fundamento en
la estrategia empresarial puede cambiar de un espacio de tiempo a otro. Por
otro lado, premisas de tiempo, costo, alcance y calidad, incluidas en el marco
lógico de los objetivos estratégicos, deben ser invocadas con el fin de
establecer un correcto seguimiento de los mismos a través del curso del tiempo,
cuando se llevan a cabo los planes de gestión de riesgo. Cuando se realiza el
análisis en un proceso o proyecto en puntual, lo recomendable es citar con
detalle todas aquellas piezas técnicas que servirán como insumo para el
correcto desarrollo del análisis.
Marco de gestión y mejores
prácticas
El marco de
gestión y mejores prácticas es un apartado de mucha trascendencia en la IR. En
este acápite se incluyen todos los instrumentos estandarizados o normalizados
que sirvieron para desarrollar el estudio, como por ejemplo la ISO/FDIS
31.000:2009, la ISO GUIDE 73:2009[7], o la IEC / FDIS 31.010[8], también podríamos citar el estándar
nacional, una política empresarial, un sistema específico para la valoración
del riesgo institucional o bien el portafolio de riesgos adoptado por el país
en donde se está llevando a cabo el análisis.
Por otra parte
es de gran relevancia invocar aquellos estudios globales de riesgos emergentes
que se hayan escrutado por ser atinentes al análisis y por haber aportado
insumos para la toma de decisiones en un periodo determinado. La mayoría de
estos estudios señalan para el periodo 2013 la presencia de 10 riesgos en todas
las industrias mundiales: una recesión económica combinada con la crisis
financiera/fiscal, crisis en los principales mercados mundiales, incremento en
la regulación y cumplimiento, posibilidades de acceso a crédito, recorte de
costos, fallas en la cadena de abastecimiento, volatilidad en el costo y precio
de las mercancías, problemas de cambio climático y el abastecimiento mundial
del agua, fuertes presiones en el establecimiento de los precios y finalmente
el incremento de tecnologías disruptivas y las armas de destrucción masiva.
Para tener un mejor panorama del periodo 2013 veamos los principales estudios
de riesgo global:
Figura 4: Riesgos emergentes para el periodo 2012. Ernst & Young (2012). Turn risks & opportunities into results
Figura 5: Sinóptico de
riesgos emergentes en términos de impacto para el periodo comprendido entre el
2007 y el 2013.
Foro Económico Mundial
(2013). Global Risks 2013 Eighth edition.
Figura 6: Riesgos emergentes para el periodo 2012. Oliver Wyman in association with Finantial Times (2012). Strategic decision – Making in the face of uncertainty
Figura 7: Riesgos emergentes para el periodo 2012. Price Waterhouse Coopers (2012). Risk in review. Rethinking risk management for new markets realities
Figura 8: Riesgos emergentes para el periodo 2013. Allianz (2013). Risk Pulse. Barometer of Risk 2013
Figura 9: Riesgos
emergentes por tipo de industria para el periodo 2013. Allianz (2013). Risk Pulse. Barometer of Risk 2013
El CRO debe
mantenerse en contacto permanente con los estudios de riesgos emergentes que
son emitidos por firmas especializadas a nivel global, por industria y por
región económica; sobre todo cuando gestiona negocios que se caracterizan por
su alto nivel de volatilidad. El riesgo emergente le permite al CRO conocer el
comportamiento de su industria, le recuerda que las organizaciones son sistemas
que interactúan con otros sistemas de mayor tamaño y que muchas de las
decisiones que deben tomarse para llevar el riesgo a un nivel residual deben
estar aparejadas con la realidad de su mercado e industria.
Establecimiento
de los parámetros de evaluación
Muchos
especialistas se ha referido al tema de los parámetros de evaluación, como el
factor más crítico para poder gestionar riesgos. La razón es muy sencilla, los
parámetros establecen la medida objetiva con la cual se evaluarán los riesgos y
se les dará un peso o importancia dentro de la IR. Cuando definimos los
parámetros de evaluación, nos focalizamos básicamente en tres elementos:
probabilidad, impacto y criticidad.
La probabilidad es la medición de la posibilidad de que un evento ocurra,
es decir, determinar cuantitativamente la posibilidad de que un suceso produzca
un determinado resultado. El COSO II[9] y el estándar ISO/FDIS 31.000:2009 nos ofrecen un
modelo de evaluación de probabilidad que como es natural, puede ser flexible en
función de los requerimientos de la organización, pero que siempre deberá estar
asociado a número de eventos, veamos:
Figura 10: Comparativo de un
establecimiento de parámetros de probabilidad
Resulta interesante destacar del sinóptico
anterior, que hay organizaciones que definen su probabilidad con un concepto,
un número de eventos y un número relativo, con el fin de llevar a cabo un
análisis más objetivo y preciso.
Además de la
probabilidad, es muy relevante determinar el impacto que puede producir la eventual
materialización de un riesgo. Esta es la medida de mayor peso en el análisis,
de modo que su establecimiento debe ser preciso, razonable y proporcionado con
la globalidad del análisis. Para determinar el impacto de un riesgo podemos
explorar la afectación de algunos de los siguientes factores críticos:
a) Ingresos: por ciclo, por periodo, por tipo de moneda, por tipo de cartera.
b)
OpEx:
estructura, fijos, variables, más representativos.
c)
CapEx:
estructura, relación con la estrategia empresarial, relación con ingresos y
costos, impacto en los resultados de la empresa.
d)
Capital
humano: talento clave, vidas humanas, continuidad del negocio.
e)
Tecnologías
de información: inventario, clasificación y criticidad.
f)
Clientes:
por cartera, por tipo de venta, por importancia en ingresos, por fidelización,
por clientes instalados – potenciales.
g)
Procesos
de negocio: vitales, de soporte, otros procesos.
h)
Productos/servicios:
portafolio, relación con ingresos, de mayor – menos relevancia.
i)
Infraestructura:
bienes inmuebles y su contenido, hardware, software, bienes muebles,
semovientes.
j) Social: región, país, comunidad.
Para complementar la probabilidad y el impacto; se define la criticidad del
riesgo establecimiento un dato que represente ambas cosas. El factor criticidad
es el dato de mayor importancia para el stakeholder
y está regularmente representado por la metodología de semáforos, también
conocida por la simbología de colores. La criticidad de los riesgos de una
organización se representa a través de los denominados mapas de calor, el cual
debe ser complementado con una definición del plazo con que deberán atenderse
los riesgos según sea el caso, veamos;
Figura 11: Comparativo de
modelos de mapas de valor para establecer el nivel de criticidad de los
riesgos
Nótese muy
claramente en las ilustraciones anteriores, que la criticidad del riesgo
también debe ser modelada por la organización según sea su tolerancia al
riesgo. En este apartado del análisis es importante establecer una guía
práctica que le permita al stakeholder,
identificar la importancia del riesgo señalado, de la siguiente forma:
Figura
12: Establecimiento de parámetros de criticidad
Identificación de los
riesgos
Al hacer un
análisis preciso de la propuesta de valor, la cadena de abastecimiento y la
cadena de valor se sugiere un ejercicio de estrés que dinamice la fase de
identificación de los riesgos analizando: qué, cómo y porqué puede suceder un
evento de riesgo que afecte en forma directa los objetivos estratégicos, los
objetivos de un proceso de negocio o bien los objetivos planteados para un
proyecto empresarial.
Los CRO´s
sostienen que uno de los elementos más importantes en esta fase, es contar con
un portafolio de riesgos[10] que le permita al equipo de evaluadores
conceptualizar y definir el riesgo con una visión única y clara. La
identificación de los riesgos hace un inventario de las amenazas y
vulnerabilidades presentes en la organización, ofreciendo en primera instancia
una definición genérica del riesgo, veamos:
Figura 13: Definición genérica de riesgos empresariales,
derivados del portafolio de riesgos
Análisis
y evaluación de los riesgos
Para no quedar
en un señalamiento de riesgos sin valor, la IR debe formular un análisis y
evaluación de los riesgos. En esta fase se vinculan los objetivos que son
afectados por el riesgo, los factores que hacen push al riesgo y que consecuencias pueden darse como producto de
que el riesgo se materialice. Consecuentemente se pasa a la fase de señalar su
probabilidad, impacto y criticidad.
R1: El riesgo de evaluación
del entorno se encuentra asociado con la inexistencia de prácticas focalizadas
en evaluar el diferencial con las empresas que conforman la competencia y la
incorrecta gestión de los ciclos de vida de los productos/servicios con que
cuenta la Empresa actualmente. Las consecuencias asociadas a éste riesgo están
vinculados primero con la potencial obsolescencia de los servicios establecidos
en la línea de productos masivos y segundo con la pérdida de la participación
relativa de mercado como producto de que no se actualicen las condiciones
tarifarias y los atributos que conforman la experiencia de cliente.
Nótese con el
ejemplo anterior que el análisis no se limita a dar una definición genérica del
riesgo, sino que conceptualiza su incidencia en las condiciones particulares de
la operación de la organización, lo que le permite al stakeholder un marco de referencia para decidir mejor sobre la
forma en que se gestionará el riesgo.
Plan de gestión de riesgos
Las acciones
propuesta para gestionar el riesgo regularmente se enmarcan en lo que se
denomina la estrategia de las 4T. En general el tratamiento de uno o varios
riesgos se focaliza en tratarlo, terminarlo, transferirlo o bien tolerarlo.
Según sea el caso particular, el riesgo es tolerable cuando su nivel de
criticidad es bajo y la organización puede eventualmente asumir la pérdida que
puede generar en caso de materializarse. El riesgo debe ser trasladado cuando
la organización dimensiona su incapacidad de soportarlo y decide compartir el
riesgo con un socio estratégico, suscribe seguros para garantizar la
recuperación de su pérdida, o bien establece acuerdos o cláusulas contractuales
que le permitan prever situaciones de pérdida, entre otras medidas.
Asimismo la
organización decide terminar con el riesgo cuando su nivel de impacto y su
probabilidad resulta ser muy alto y no se cuentan con las posibilidades para
soportar el mismo, ya que es la única decisión factible: terminar. Por otro
lado, se decide tratar el riesgo cuando su nivel de criticidad ostenta un nivel
manejable o bien, a pesar de que su nivel es alto, la organización toma el
riesgo por mantener un interés particular en llevar adelante la estrategia, el
negocio o proyecto que se ha planteado. Gráficamente podríamos describirlo de
la siguiente forma:
Figura 14: Las 4T para la
gestión de los riesgos, focalizando su posición con respecto a la probabilidad
y el impacto en un mapa de calor
Las acciones
propuestas para gestionar el riesgo deben obedecer al principio de costo
beneficio, ser aceptables, equilibradas y oportunas. Regularmente estas
acciones se formulan en un plan que debe contener al menos los siguientes
aspectos:
a) Riesgo de su identificación
b)
Descripción
de la acción para gestionar el riesgo
c)
Responsable
por la ejecución de la acción
d)
Plazo
para su ejecución (información proporcionada por la criticidad del riesgo)
e)
El
indicador de gestión para evaluar el comportamiento del riesgo.
Las
oportunidades estratégicas que se podrían derivar
Regularmente
hemos etiquetado el riesgo como un sinónimo de materialización de pérdidas y
pocas veces hemos visto las oportunidades que podrían generar de un adecuado
plan de gestión de riesgos, incluso como las acciones que se plantean para
llevar los riesgos a un nivel residual, podrían abrir la puerta de nuevos negocios.
Los especialistas Slywotzky & Weber en su best seller The Upside, describen cómo una empresa global decidió incursionar
en el mercado automotriz con vehículos híbridos, con lo que se exponía a un
riesgo entre los mil y dos mil millones de dólares si el vehículo no llegaba a
despegar en el mercado, sin embargo tomando algunas medidas para reducir el
riesgo lograron posicionar el híbrido, con ganancias que superaban los
veinticinco mil millones de dólares.
Tenemos el caso
de otra empresa que prestaba servicios administrados de telecomunicaciones a
una entidad gubernamental que necesitaba una conectividad 7/24/365. El riesgo
de interrupción de la comunicación representaba un 3% mensual de su facturación
en multas, sin embargo con la redundancia de sus enlaces de comunicación, logró
incursionar en la prestación de nuevos servicios que le permitieron incrementar
su facturación en 14% mensual. El desafío del CRO es aquí vincular los riesgos
con oportunidades de negocio y establecer dentro del plan de gestión un
apartado que le permita determinar el lado positivo del riesgo.
Factores
críticos de éxito en la gestión de los riesgos
Es difícil
conducir una organización sin pensar en los potenciales problemas que se
tendrán en el corto, mediano y largo plazo. Siempre que dirigimos un negocio,
un proceso o un proyecto es necesario conocer con el mayor nivel de exactitud
cuáles podrían ser los riesgos con el fin de controlar su impacto en los
resultados. Hay que tener en cuenta que existen varios factores críticos de
éxito en la gestión de los riesgos que:
a)
Garantice
el respaldo de la administración superior.
b)
Desarrolle
y comunique una política organizacional que le permita tener un adecuado y
oportuno marco de acción.
c)
Agregue
valor en los procesos sustantivos de la organización (estrategia, procesos,
proyectos) manteniendo una comunicación fluida sobre los resultados de su
trabajo.
d)
Establezca
y actualice periódicamente su portafolio de riesgos.
e)
Defina
parámetros de evaluación claros. Recuerde que la medida del riesgo es diferente
para la empresa, para un proceso de negocio o para un proyecto.
f)
Defina
y garantice los recursos necesarios para una correcta gestión de riesgos: TI,
recursos financieros, capital humano y su posición dentro de la organización.
g)
Dé un
seguimiento periódico a los riesgos identificados y comunique su comportamiento
a las instancias interesadas.
h)
Busque
sinergia y complemente su gestión con el gobierno corporativo de la
organización.
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